真正优秀的领导者，不是看有多少人听命于你，而是看你能成就多少人。
这句话，像一根刺，扎进了无数手握权力却倍感孤独的管理者心里。我们身边不乏这样的场景：一位总监，在会议上挥斥方遒，下属却阳奉阴违；一位老板，为企业呕心沥血，团队却缺乏活力，推一步走一步。职位赋予了他们命令的权力，却没有赋予他们真正的影响力。这种影响力的缺失，根源往往不在于战略眼光或业务能力，而在于一些更深层、更关乎人性的特质。
今天，老王就“成就他人”的能力来聊聊现代职场中最稀缺的领导品质。
先看一个案例：
某科技公司，公司的研发部总监李强，是一位典型的技术精英出身的管理者。他专业能力极强，对行业趋势判断精准，为公司的技术路线立下了汗马功劳。被提拔为总监后，他更是兢兢业业，事无巨细都要过问，希望团队能像他一样高效、精准。
展开剩余89%然而，事与愿违。李强发现，团队的氛围变得越来越沉闷。每周的例会成了他的“一言堂”，当他询问“大家有什么意见”时，回应他的往往是沉默。项目的推进，完全依赖于他制定的详细计划，团队成员只是被动的执行者，一旦遇到计划外的难题，第一反应是上报，而不是主动解决。更让他苦恼的是，近一年来，团队的核心骨干接连提出了离职，理由都颇为相似——“想寻求更好的发展机会”。
李强非常困惑，也十分委屈。他觉得自己为团队付出了全部心血，制定的计划都是为了公司和团队好，为什么换来的却是员工的疏离和离开？他尝试过提高奖金、组织团建，但效果甚微。
这个困局，在现代职场中极具代表性：一个能干的上司，带着一支看似听话却毫无生气的团队。问题的核心，就在于李强扮演的是一个“监工”式的管理者，而非一个“教练”式的领导者。他关注的是“事”的完美，却忽略了“人”的成长。
为什么“成就他人”如此艰难？剖析李强困局的三个根源：
1、对“控制感”的过度迷恋，淹没了团队成员的安全感与创造力。
许多像李强一样从业务骨干提拔起来的管理者，其成功往往源于对细节的把控和对完美的追求。当他们成为管理者后，会不自觉地将在业务上的成功经验复制到团队管理上，认为只有严格控制每一个环节，才能确保结果不出偏差。这种对“控制感”的迷恋，本质上是一种内心对于不确定性的恐惧。他们害怕授权会带来错误，害怕放手会导致失控，于是选择紧紧抓住决策权。然而，管理学中有个著名的“控制悖论”：你控制得越紧，你实际能控制的就越少。当李强事必躬亲时，他传递给团队的信号是“我不信任你们的能力”。团队成员在这种高压控制下，会逐渐丧失心理安全感——一种可以坦然表达想法、不怕犯错的安全感。没有安全感，就没有冒险精神，更没有真正的创新。员工会倾向于只做你要求的事情，绝不越雷池半步，因为多做多错，少做少错。最终，整个团队的能量上限，就被锁定在了管理者个人的能力和精力上限上。李强一个人再厉害，也无法抗衡一个充满活力和创造力的团队，而他恰恰用自己的“控制”，亲手扼杀了这种可能性。
2、“交易型”领导思维根深蒂固，将领导与下属的关系简化为冰冷的利益交换。
当李强发现团队士气低落时，他的第一反应是提高奖金、组织团建。这暴露了一种典型的“交易型”领导思维：我付你薪水、给你奖励，你为我完成工作。这种思维模式在工业时代或许有效，但在知识经济时代，尤其面对以90后、00后为主体的职场新生代时，其弊端暴露无遗。现代员工，特别是优秀人才，他们工作的目的早已超越了简单的谋生。他们渴望被尊重、被理解、被认可，渴望在工作中获得成长、实现价值。如果领导者只把员工视为完成任务的“工具人”，那么员工也只会把工作视为一份“交易”，不会投入真正的热情和忠诚。当有更好的“交易”机会（比如其他公司更高的薪水或职位）出现时，离开就成了必然选择。李强试图用“交易”的手段（奖金）来解决“情感”和“价值”层面的问题（缺乏成长感和归属感），这无疑是缘木求渔。领导力本质上是一种影响力，而影响力建立在深厚的情感连接和价值认同之上，这远非简单的利益交换所能达成。
3、误将“解决问题”视为核心职责，而忽略了“培养解决问题的人”这一更重要的使命。
作为技术高手，李强习惯于冲锋在前，为团队扫清一切技术障碍。当下属遇到难题时，他的第一反应往往是“我来搞定”，因为这最高效、最直接。短期内，问题确实被迅速解决了。但长期来看，他剥夺了下属绝佳的学习和成长机会。领导者的核心职责，应该从“运动员”转变为“教练”。一个优秀的教练，不会自己下场去打球，而是通过指导、激励和信任，让队员发挥出最佳水平。如果李强每次都能忍住“亲自上手”的冲动，而是通过提问引导下属思考：“你觉得问题的关键可能在哪里？”“我们有哪些可能的解决方案？”“如果尝试A方案，可能会遇到什么风险，如何规避？”……这个过程虽然比直接给答案更耗时，但它能真正提升下属独立解决问题的能力。领导者最大的成功，是培养出更多能独当一面的领导者，而不是培养出一群永远需要指令的执行者。遗憾的是，很多管理者沉迷于解决具体问题带来的即时成就感，却忽视了培养人才这项更具长期价值的“慢功夫”。
如果你遇到这样的问题，该如何破局呢？老王给你3点建议：
1、真正的高明，不是让所有人都听你的，而是让所有人都能发挥自己。
放下你无处安放的控制欲，学会为团队创造“心理安全区”。具体怎么做？首先，你要有意识地在会议上“闭嘴”，尤其在讨论环节，强制自己最后发言，避免你的观点过早地影响甚至压制了团队成员的想法。其次，公开为“有价值的失败”鼓掌。当一个员工因为尝试创新而失败时，不要急于批评，而是和他一起复盘，肯定其探索精神，并分析教训。这会明确告诉团队：我们鼓励创新，也包容试错。最后，大胆授权，并允许下属用与你不同的方式做事。只要目标明确，原则清晰，就应该给予他们充分的自主权。记住，你的目标是“成事”，而不是必须“按你的方式成事”。当你开始信任团队，团队才会回报你以责任感和创造力。
2、领导的魅力，不在于你站得多高，而在于你能否让身边的人变得更好。
打破冰冷的交易思维，建立有温度的“成长型”关系。这意味着，你需要将团队成员的个人成长纳入你的核心工作目标。每周或每半月，不要只谈工作进度，可以花15-30分钟与核心成员进行一次“成长对话”，了解他近期的困惑、未来的职业规划，并共同探讨如何在当前岗位上获得所需的技能和经验。成为下属的“职业生涯教练”，而不仅仅是“工作任务分配者”。同时，要学会“推功揽过”。当项目成功时，把功劳归于团队；当出现问题时，主动承担起作为领导者的责任。这种担当，会极大地赢得员工的尊重和信赖。你会发现，当你真心为他们的发展着想时，你所获得的忠诚度和团队凝聚力，是任何奖金都买不来的。
3、最高的领导智慧，是让“你不行”变成“你们都可以”。
完成从“救火队长”到“能量源泉”的角色转变。你的首要任务不再是解决一个又一个的具体问题，而是赋能团队，让他们具备解决问题的能力。实践表明，最有效的方法是建立机制而非疲于应付。比如，可以推行“轮值问题负责人”制度，每周指定一位员工作为复杂问题的牵头人，由他组织讨论和决策，你只提供资源和支持。你还可以鼓励团队建立“知识库”和“错题本”，将常见的难题和解决方案沉淀下来，实现知识共享。更重要的是，你要学会提问和引导，用苏格拉底式的追问，启发下属自己找到答案。这个过程，就是在培养他们独立思考的能力。当你的团队能够自主运转，甚至能在你不在时表现得一样出色时，你才真正实现了领导者的价值——通过成就他人，来成就更大的事业。
那么，对于现代职场人，该如何运用“成就他人”的智慧？老王建议你：
1、赋能个体，激活组织末梢的神经单元。
在传统的金字塔结构中，信息传递慢，决策链条长。而现代企业面临的商业环境瞬息万变，要求组织必须更加敏捷。通过“成就他人”，将决策权和行动权下放给一线员工，就如同激活了组织的“末梢神经”。他们能第一时间感知市场变化，并快速响应。对于职场人而言，这意味着即使你不在最高位，也可以通过主动赋能你的同事、你的项目伙伴，在小范围内营造一种互信、互助、共同成长的“小气候”，这不仅能提升你们共同的工作效能，也会让你成为团队中不可或缺的粘合剂和价值放大器。
2、打造人才“造血”机制，构筑企业最深的护城河。
在知识经济时代，人才是企业最核心的资产，也是最难以复制的竞争优势。一个只能靠高薪从外部“输血”的企业，成本高昂且文化不易融合。而一个善于“成就他人”的领导者，能在内部打造强大的人才“造血”机制。对于企业高管和老板而言，投资于领导者的“教练式”培养，其长期回报远高于任何一项短期业务。它会形成一种良性的企业文化：优秀的人吸引和培养更多优秀的人，从而构筑起坚实的人才梯队。这确保了企业在任何风浪中，都能拥有持续发展的内生动力。
3、实现个人价值与组织价值的同频共振，赢得发自内心的追随。
现代员工，尤其是优秀人才，越来越追求工作的意义感。当他们感受到领导者是在真心实意地帮助自己成长、实现个人价值时，会产生强烈的归属感和认同感。这种情感连接，会让他们将组织目标内化为个人目标，从而激发出巨大的内在驱动力。对于任何层级的职场人，践行“成就他人”的原则，都能帮助你建立真诚、稳固的职场关系网络。你会发现自己不再是孤军奋战，而是被一个由你亲手培养起来的、信任你、支持你的团队所环绕。这种通过成就他人而获得的领导力，才是真正稳固、无法被职位剥夺的影响力。
写在最后
领导力的终极考核，不在上级的评估表上，而在你离开后，团队的脸上是否依旧有光，心中是否依然有火。、
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